Mi kell a cég sikeréhez?
2009. július 20.
A válság miatt a cégeknél egyre fontosabbá vált a tehetség megítélése: mind a megtartásukra tett erőfeszítés, mind a kinevelésük előtérbe került, és már a toborzásnál fontos, hogy a cég felismerje őket. A szomszédos országokban kissé másképp azonosítják be a kiemelkedő dolgozókat: hazánkban inkább a munkában nyújtott teljesítménye alapján mondják valakire, hogy tehetséges, a cseheknél inkább mérésekkel derítik ki.
A Hay Group három országban – Csehországban, Magyarországon és Szlovákiában – készített egy felmérést, összesen 373 cég részvételével. Mindenhol ugyanazokat a kérdéseket tették fel, így összehasonlíthatóvá váltak az eredmények. Kiderült: a vállalatok mindenhol a magas alapfizetést tartják a legfontosabb megtartási eszköznek, és az esetek 78 százalékában a vezetők feladata a tehetségek azonosítása és fejlesztése. Felismerhető a tehetség < A vizsgált országokban a szervezetek több mint fele szerint az a tehetséges, aki kiemelkedik a többi munkatárs közül, de ide sorolják a jövőben előléptetendő dolgozókat is. Ám ennek ellenére sok vállalatnak nincs egyértelmű fogalma arról, hogy mi is a tehetség, a válaszadók egytizede még csak meg sem próbálta meghatározni. A felismerésükre is számos módszert alkalmaznak, a legtöbben a közvetlen felettessel értékeltetik a kollégákat, emellett rendszeresen teljesítmény- és kompetenciaméréseknek vetik alá őket.Magyarországon a toborzásukra nincsen speciális módszer, a legtöbb vállalat a szervezeti branding és marketing révén, valamint az állásbörzéken szerzi meg őket. (Forrás: sxc) A fejlesztés mindenhol más Számos módszerrel fejleszthetők az alkalmazottak, Csehországban például az utánpótlás-tervezés a leggyakoribb. A szlovák vállalatok harmada és a magyarok fele a speciális projektekben való részvételre esküszik, és nálunk a karrierlehetőségek felkínálása is jellemző. A mentorálás és a coaching, illetve a képzések támogatása viszont már kevesebb cégre jellemző. Magyarországon és Csehországban a job shadowing – azaz „árnyékprogram”, amikor a diákok, gyakornokok szinte a teljes munkaidő alatt egy vezető nyomában járnak, és így ismerik meg a munkáját – a legkevésbé használt fejlesztési eszköz, Szlovákiában pedig a fejlesztési központok és a visszajelzés ritka. A két utóbbi államban gyakoribb a gyakornoki program, mint itthon, a magyar vállalkozások viszont inkább az állásbörzéken vonzzák be a tehetségeket. Ahol évek óta működik
A GE Foundation Scholar-Leaders Programja az elmúlt hét évben több mint 320 cseh, szlovák, lengyel, magyar és román egyetemista számára tette lehetővé a vezetői képességeik, illetve a kapcsolati hálózatuk kialakítását. Van rá jó recept? A tehetségmenedzsment alappillére Hay Group szerint a jó definíció, azaz annak az eldöntése, hogy kit tart a szervezet tehetségnek, a nyitott kommunikáció a tehetségprogramról a cégen belül és a vezetők támogatása. Fontos eleme az üzleti stratégia ismerete, illetve az üzleti cél megfogalmazása. Tehát azonosítani kell azokat a munkaköröket, amelyek ennek a megvalósításához kulcsfontosságúak. < Tudni kell azt is, hogy milyen kompetenciákkal, adottságokkal rendelkező kollégák tudják ellátni ezeket a feladatokat, kik tudják sikerre vinni a céget. És itt kerülnek képbe a tehetségek, azok a munkatársak, akik képesek kulcsemberré válni.Jelenleg a legtöbb szervezet úgy gondolja, hogy a tehetségeket magasabb alapbérrel tudja megtartani, a Hay Group véleménye szerint a tehetségek javadalmazási és megtartási csomagját hosszú távra érdemes tervezni (pénzbeli és nem pénzbeli elismerések egyensúlyának megteremtésével) figyelembe véve a tehetségek igényeit. A folyamat azonban kétirányú: nemcsak a pozíciókra lehet megtalálni az oda illő embereket, hanem a „szabálytalanabb” tehetségek részére létrehozhat a vállalat olyan posztokat, ahol mindent kihozhatnak magukból. A közvetlen vezetők kritikus szerepet játszanak a tehetségek azonosításában, fejlesztésében, megtartásában és elkötelezettségük megteremtésében. |